Zakres wdrażania metod Just in time jest szeroki. Może polegać na globalnym podporządkowaniu filozofii Just in Time całego systemu od marketingu poprzez proces wytwarzania i zaopatrzenia, dział konstrukcji, aż po komórki finansowe, może też być ograniczony do pewnych odcinków działalności z równie dobrymi efektami. Skala i zakres wdrażania zależą też od wielkości i charakteru przedsiębiorstwa. Niezależnie od skali, wdrażanie zwykle odbywa się etapami, z których pierwszy powinien obejmować szkolenie i "uświadomienie" załogi w celu jej pozyskania do idei planowanych rozwiązań. Badania wykazują, że świadome uczestnictwo załogi we wdrażaniu i realizacji systemu Just in time pozwala na znacznie lepsze wykorzystanie jego możliwości.

Obok zdobycia poparcia załogi ważne jest podjęcie następujących działań: [7]

• rozwiązanie problemu zakłóceń w produkcji, tak aby zapobiegać blokadom w przepływie materiałów przez system;
• zmniejszenie różnorodności konstrukcyjnej wyrobów poprzez standaryzację, projektowanie modułowe;
• akceptacja faktu, że stosowanie metod Just in Time "wymusza" zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej na strukturę nakierowaną na produkt
• konsekwentne przestrzeganie napływu materiału stosownie do potrzeb produkcji
• stworzenie warunków, także w sferze księgowowo-finansowej do odwrotu od maksymalizacji wykorzystania zdolności wytwórczych;
• podwyższenie elastyczności produkcji przez wprowadzenie szybkich zmian techniczno-organizacyjnych w sferze produkcji;
• zwiększenie dyspozycyjności maszyn;
• wprowadzenie bieżącego śledzenia jakości;
• udoskonalenie przepływu materiałów i informacji;
• zapewnienie wysokiej jakości materiałów;
• zagwarantowanie dobrej komunikacji w przedsiębiorstwie;
• zapewnienie czynników zarządzających firmą w efektywne wdrażanie koncepcji.

Wdrożenie filozofii Just in time jest możliwe tylko wówczas, gdy czas dostawy jest dłuższy od czasu realizacji procesu, ponieważ jedynie w takiej sytuacji istnieje możliwość produkcji na zamówienie, a więc i planowanie produkcji może opierać się na zamówieniach wpływających do firmy. W sytuacji przeciwnej, zachodzi konieczność utrzymywania zapasów, tak dóbr finalnych, jak i części oraz podzespołów, to zaś wiąże się z określonym ryzykiem.

Przed podjęciem decyzji o wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo systemu Just in time należy rozważyć jej zasadność. Warto zadać sobie pytanie, czy Just in time jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz w którym segmencie rynku powinno się ją zastosować. Istotne jest również, jaki poziom obsługi klienta chcemy zapewnić w poszczególnych segmentach rynku i w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będziemy mierzyć efekty działania systemu.

Wprowadzenie systemu Just in time jest przedsięwzięciem bardzo kosztownym, dlatego należy rozważyć, czy korzyści płynące z jego zastosowania zrekompensują ogromne koszty jego wdrożenia. W tym celu należy przeprowadzić badania dotyczące konkurencji na danym rynku. Należy zbadać jej nasilenie i strategię, aby stwierdzić, czy nie istnieją tańsze sposoby poprawienia swojej pozycji rynkowej. Trzeba też ustalić, czy system Just in time będzie pasował do obecnych i długookresowych planów przedsiębiorstwa. Warto przy tym pamiętać, że system Just in time jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o bardzo dużym stopniu zaawansowania technologicznego, gdzie możliwe jest wystandaryzowanie produkcji. Wymaga on również stosunkowo stabilnego popytu na produkty przedsiębiorstwa.

Wprowadzenie Just in time do przedsiębiorstwa wymaga uprzednich prac przygotowawczych, mających zapewnić powodzenie tego przedsięwzięcia. Bardzo istotną kwestią jest przygotowanie i przekonanie pracowników o słuszności wprowadzenia systemu Just in time. Bez poparcia pracowników wszystkich szczebli i ich przeświadczenia o słuszności projektu prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia jest bardzo małe. Jest to czynnik często lekceważony i w rezultacie prowadzący do niepowodzenia podjętych działań.[12]

Kiedy przedsiębiorstwo jest już organizacyjnie przygotowane do przyjęcia systemu Just in time, można rozpocząć powolne wdrażanie. Powinno się to odbywać stopniowo, z zachowaniem określonej kolejności. Rozpoczyna się od ostatniego ogniwa produkcyjnego. Powinno dążyć się do stopniowej likwidacji wahań w wielkości dziennej produkcji, wprowadzać standardowe kontenery ułatwiające stabilność produkcji, skracać czas przestrajania maszyn na liniach produkcyjnych.

Następnie system powinien stopniowo być rozszerzany na wcześniejsze ogniwa produkcji. Dąży się wówczas do skracania długości cykli produkcji i dostosowania ich do ostatniego ogniwa. Zapasy są przenoszone z magazynu na teren fabryki, umieszczane przy stanowiskach pracy i stopniowo redukowane.

Dopiero w końcowej fazie wprowadzania systemu Just in time jest on rozszerzany na dostawców. Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami: [4]

• Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.
• Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotnie w ciągu dnia.
• Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, który zobligowany jest je tworzyć.
• Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.
• Dostawca będący dla firmy - klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwijać biznes.
• Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.
• Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.
• Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom , umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.
• Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.
• Między firmą-odbiorcą, a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.

W naszych krajowych przedsiębiorstwach koncepcja Just in time jest rozumiana w sposób uproszczony. Uważa się bowiem często, że aby wdrożyć koncepcję Just in time do praktyki, wystarczy zawierać z dostawcami umowy na określone, odpowiednio dobrane pozycje dostaw w taki sposób, aby dostawy te przebiegały dokładnie według ustalonego wspólnie harmonogramu. Nie bierze się jednak na ogół pod uwagę, że zmiana warunków i terminów realizacji zadań produkcyjnych we własnym przedsiębiorstwie może spowodować daleko idące rozejście się ustalonych w harmonogramie terminów dostaw oraz terminów przebiegu u odbiorcy zadań opartych na tych dostawach.